Crecí en Buenos Aires. Mis padres apostaban a la educación y a mirar el mundo. Eso era poco común en los años ochenta, cuando Argentina estaba bastante cerrada sobre sí misma. Mi madre siempre decía: «El mundo es más grande que Buenos Aires. Tenés que conocerlo».

A los 23 años entré a la oficina de J.P. Morgan en Buenos Aires. Era joven, tenía muchas ganas de aprender y creía entender cómo funcionaba la banca. Me equivocaba. En menos de tres años me ofrecieron un traslado a Bruselas. Mi primera reacción fue miedo: hablaba inglés, pero no como un nativo, y nunca había vivido fuera de Argentina. Aun así pensé: «Esta es la oportunidad de la que hablaba mi madre». Y acepté.

El choque de mudarme a Europa a los 26

En 2005, Bruselas no se parecía en nada a Buenos Aires. El ritmo era otro, la forma de comunicarse también, la gente sonreía menos, las reuniones eran más estructuradas y el feedback era indirecto. Me acuerdo de mi primera semana: presenté una idea en una reunión de equipo con la pasión y la franqueza que había aprendido en Argentina. Después, mi jefe me llamó aparte y me dijo: «Buena idea. Pero hablemos de cómo la presentaste. En Bélgica presentamos con datos, no con pasión».

Ese comentario me dolió, pero me sirvió. Entendí que no había una forma «correcta» de trabajar. Había expectativas culturales distintas, y moverse entre ellas exigía adaptarse.

Durante casi 10 años hice carrera en J.P. Morgan y después en Barclays. Me mudé de Buenos Aires a Bruselas y, más tarde, a los Países Bajos. Trabajé con profesionales de muchos países. Vi qué funcionaba y qué no en los equipos internacionales.

Las mejores contrataciones internacionales nunca fueron las personas más brillantes. Fueron las que estaban dispuestas a adaptarse, tenían curiosidad por otras culturas y la seguridad de admitir cuando no entendían algo.

Lo que aprendí sobre contratar entre países

Hacia mi décimo año en Europa, contrataba desde Bruselas puestos de liderazgo para oficinas en América Latina. Necesitaba directores, VP y a veces ejecutivos C-level. Y cometía los mismos errores que toda la industria:

Error 1: contratar por el CV y no por la preparación para trabajar a nivel internacional. Entrevistaba en Buenos Aires o São Paulo a candidatos que en los papeles eran ideales. Tenían títulos de primer nivel, experiencia en multinacionales y muy buen inglés. Pero nunca habían trabajado a distancia, nunca habían lidiado con otros husos horarios y nunca habían sido «el extranjero» en un equipo de Londres. A los 18 meses, la mitad quería volver a América Latina. Contrataba gente brillante que todavía no estaba lista para un entorno internacional.

Error 2: creer que hablar inglés es lo mismo que saber comunicarse. Los candidatos aprobaban la prueba de inglés y después les costaba en las reuniones, porque traducían en la cabeza en lugar de pensar en inglés. O decían que sí a todo por cortesía y en privado no estaban de acuerdo. No era un problema de idioma sino de adaptación cultural.

Error 3: no tener en cuenta la diferencia horaria ni el desgaste logístico. Contratar desde Argentina a un VP para una empresa con sede en Bruselas suena muy bien. Pero trabajar con cuatro o cinco horas de diferencia, con llamadas temprano para una región y tarde para otra, agota. Los mejores candidatos eran los que lo entendían desde el principio y tenían un plan, no los que lo descubrían el primer día.

Error 4: subestimar el valor de una red real. Cuando contrataba con reclutadores en América Latina que no estaban metidos en el mercado, me llegaban candidatos superficiales. Pero a veces llamaba a alguien que conocía de verdad en Buenos Aires y le preguntaba «¿quién es el mejor CFO con el que trabajaste?». Me recomendaban personas excepcionales que nunca habría encontrado con un aviso genérico.

Por qué fundamos Tessera Partners

Con el tiempo, me fui frustrando. Llevaba años viendo cómo las empresas europeas intentaban contratar talento latinoamericano, y el proceso fallaba una y otra vez. Las consultoras trataban a América Latina como un commodity: publicaban el aviso, filtraban CV y presentaban a quien estuviera disponible. Pero el talento senior latinoamericano no funciona así. Las personas más capaces están en redes profesionales y se mueven por referencias de confianza. También aparecen en comunidades entre países mucho antes de llegar a un canal público.

Lo hablé con Lidiane, una colega brasileña que había hecho un camino parecido, de Brasil a los Países Bajos, y sentía la misma frustración. Y nos preguntamos: ¿y si creamos una firma de reclutamiento que entienda de verdad a las dos partes? Tendríamos redes en América Latina por haber vivido y trabajado allí. Conoceríamos la cultura de negocios de Europa y Estados Unidos desde adentro. Y sabríamos qué significa realmente estar listo para un puesto internacional.

Así nació Tessera.

Los tres principios que guían nuestro trabajo

1. Primero las relaciones, después los portales. Dedicamos tiempo a construir redes reales en varios países de América Latina y con latinoamericanos en el exterior. Cuando nos piden un perfil senior, primero analizamos el rol a fondo. Después recurrimos a personas que conocemos, referencias en las que confiamos y comunidades de talento bien elegidas. Los portales de empleo pueden servir al final, pero nunca son la base de la búsqueda.

2. Evaluar más allá del CV. ¿Esta persona está lista para trabajar a nivel internacional? ¿Trabajó con equipos remotos? ¿Cómo maneja la presión de los husos horarios? ¿Tiene curiosidad real por otras culturas o solo busca un mejor sueldo? Pedimos referencias a personas que conocemos y hacemos preguntas incómodas. No queremos cubrir un puesto rápido. Queremos una contratación que funcione.

3. Ser honestos sobre el cambio cultural. Se lo decimos a cada candidato: trabajar para una empresa de Estados Unidos o Europa siendo latinoamericano es una gran oportunidad, y también un desafío. Vas a lidiar con horarios que no coinciden del todo. A veces vas a ser «el extranjero» y vas a tener que adaptar tu forma de comunicarte. No lo escondemos, preparamos a las personas para eso. Las mejores contrataciones internacionales son aquellas en las que ambas partes llegan con expectativas realistas.

Lo que me hubiera gustado saber a los 26

Pienso en mi yo joven, a punto de subirse a un avión a Bruselas. Si pudiera decirle una sola cosa, sería esta: el cambio es difícil, pero vale la pena. Uno crece de verdad cuando está incómodo.

También me hubiera gustado saber que mudarme de país no era algo para temer ni para justificar. Es un valor. Muestra que te adaptas, que puedes aprender sistemas nuevos, manejar la incertidumbre y construir relaciones en lugares desconocidos. Son justamente los rasgos de los grandes líderes.

Y sobre todo, me hubiera gustado saber esto: quienes mejor hacen el salto internacional no son los perfectos. Son los que tienen la curiosidad de preguntar «¿por qué lo hacen así?» y la humildad de admitir «todavía no entiendo esta cultura».

Todas las grandes contrataciones internacionales que hice tenían algo en común: personas dispuestas a sentirse incómodas, a preguntar y a adaptarse sin perder su esencia.

Eso es lo que busco hoy en Tessera, lo que les pido a nuestros clientes que busquen y lo que intento poner en cada contratación.

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Tuve la suerte de vivir y trabajar en América Latina y Europa, y esa experiencia define cómo trabaja Tessera. No nos limitamos a cubrir vacantes: buscamos contrataciones que funcionen. Conversemos sobre lo que necesita.

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